Mireille Faugère, ancienne Directrice générale du soutien public – hôpitaux de Paris, connaît le monde de la santé publique de l’intérieur. Rencontres pour parler de la gestion française de notre système de santé.
Quel est votre point de vue des dernières années en tant que PDG d’AP-HP ?
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Mireille Faugère : J’ai adoré ce temps, je l’ai trouvé extrêmement utile. On m’a dit que c’était un univers complètement différent de la SNCF, mais pas du tout en réalité. Premièrement, il s’agit de deux services publics où la notion d’intérêt général est essentielle. Les gens qui y travaillent n’ont pas d’accident, ils ont choisi un métier significatif. Deuxièmement, la sécurité est une valeur principale générale. J’ai grandi dans le monde de la sécurité ferroviaire, elle est également essentielle aux soins de santé. C’est un très facteur structurant, car il nécessite une extrême rigueur. C’est aussi un levier puissant pour motiver les employés.
Troisièmement, la dimension commerciale. Les gens accueillent une organisation par profession, professionnelle et ainsi cloisonné. En conséquence, il devient très difficile de souligner le concept de voyage, que ce soit un voyageur ou un patient. Un autre point commun entre la SNCF et l’AP-HP est celui des grandes chemises avec de grandes forces et faiblesses.
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Qu’ est-ce qui ne va pas avec le terme, bien sûr ?
M.F. : Les organisations sont plus liées à la maladie que les patients, la plupart des médecins ne le reconnaissent que lorsqu’ils sont hospitalisés. C’est toujours le cas aujourd’hui, les infirmières prennent soin de la personne, mais personne ne se soucie d’autres processus envers le patient.
Vu de l’extérieur, vous avez l’impression qu’il n’y a pas de patron dans les hôpitaux y a-t-il l’esprit d’un manager ?
M.F. : L’hôpital n’est pas organisé hiérarchiquement, il y a une cogestion entre la direction administrative et les médecins. Dans un CHU, cela est encore plus difficile parce qu’un chef de département est responsable de la supervision dans son département, mais il est aussi souvent professeur d’université et souvent responsable dans un laboratoire. Cependant, le classement de ces professeurs d’université est basé sur des publications dans des revues internationales, cette partie est appréciée en fonction du rôle de l’hôpital. Ce point est une véritable difficulté. J’avais mis en place une « Direction des services aux patients », certains pensaient que je voulais simplement augmenter la facturation des chambres individuelles, si je voulais mettre en place un processus du point de vue du patient.
Le Covid a en outre souligné la médiocre relation entre les hôpitaux et la médecine urbaine . Cette communication est-elle insuffisante ?
M.F. : Nous ne sommes pas du tout là entre public et privé, bien qu’il y ait eu des progrès non engagés depuis la crise sanitaire. On y pense, mais c’est tout sauf un réflexe. Par exemple, des groupes hospitaliers territoriaux ont été créés récemment. C’est une bonne idée, seulement que la médecine privée n’y participe pas. J’ai touché mon doigt, combien c’est dur de travailler à travers, ça nécessite une énergie folle. Et surtout, à un moment donné, vous devez accepter de partager les responsabilités, laisser les autres agir et prendre le risque de contrôler les résultats.
Être gestionnaire signifie montrer des projets, prendre soin des gens et se soucier d’une bonne gestion. Chez l’AP-HP, il vaut la peine d’être chef de département. Lorsque les hubs de gestion ont été mis en place, nous recherchions des leaders de cluster à utiliser s’intéressent à la dimension médico-économique. Eh bien, ce sont les chefs de service, d’habitude les hommes qui voulaient tout faire ! Le concept de pouvoir est parfois prognant que celui de la responsabilité.
Peut-être est-il nécessaire d’éduquer les étudiants en médecine ?
M.F. : Payer des nouvelles dans la formation des jeunes est un défi majeur pour l’hôpital. Nous devons sensibiliser trois domaines : le travail d’équipe, l’écoute des patients et une crevaison dans l’économie dans l’intérêt de la direction. Trois points que les futurs médecins n’ont pas appris jusqu’à présent.
Quelles sont les conditions pour changer l’organisation partitionnée de l’AP-HP ?
M.F. : Quel que soit le monde dans lequel vous vous déplacez, il est difficile d’aller dans le sens transversal. Même le vocabulaire a du sens. Il y a des PM (médicaux personnel) et les PNM (non médicaux, y compris les infirmières, les soignants, les physiothérapeutes, etc.), c’est-à-dire d’autres. La SNCF disposait d’un personnel de supervision, de contrôle et d’exécution, qui parle beaucoup du type de gestion. La division a lieu entre les disciplines, mais aussi entre la médecine hospitalière et urbaine, entre médecins et soignants, etc. J’avais l’habitude de dire l’AP-HP, « le patient qui se nommait bien », parce qu’il attendait beaucoup dans les hôpitaux !
Parlez-vous aussi d’un problème d’attractivité ?
M.F. : En fait, l’attractivité est un gros problème. Nous ne voulons plus travailler à l’hôpital ; les stagiaires et les infirmières trouvent le travail trop dur et les organisations sont trop déçus. Je me souviens d’une enquête intéressante auprès de jeunes médecins en 2013 sur ce sujet. Les critères de choix d’un hôpital pour les cliniciens de clinique (65 % des femmes) étaient les suivants : Bien sûr, la discipline technique, puis la réputation du gestionnaire du département et, enfin, la bonne organisation du travail. Mais si vous exploitez de grandes maisons, vous passerez beaucoup de temps à chercher des économies d’échelle pour de nouvelles restructurations.
Les directeurs hospitaliers, par exemple, restent parfois sur le bord de la route, ont des responsabilités dans de petites structures, puis occupent des postes plus anonymes. Nous devons réfléchir au concept de responsabilité. En France, la responsabilité hiérarchique est d’avoir un budget et des emplois. Dans ces conditions, le travail par projet est compliqué.
Comment peut-on retrouver le sens ?
M.F. : Trouver un sens et relancer le désir de travailler à l’hôpital nécessite une organisation plus décentralisée. Heureusement, il y a eu de bons progrès grâce à la médecine ambulatoire, qui a impliqué la préparation du nécessite le patient avant son arrivée et après la sortie, c’est-à-dire moins d’infantilisation.
Quel est le statut de la santé numérique aujourd’hui ?
M.F. : C’est un vrai paradoxe, mais la crise sanitaire nous a fait des progrès considérables. La France a été très prudente pour des raisons économiques, ce qui est compréhensible. En Afrique, lorsqu’il n’y a pas d’infrastructures de transport et de structures hospitalières insuffisantes, nous sommes obligés d’être très forts en termes de systèmes de prévention, car c’est la seule solution efficace. L’Afrique est en avance sur la téléconsultation et l’apprentissage en ligne. La santé numérique reste sur notre chemin, mais lui permet de prendre soin du patient seul, il devient co-gérant de sa santé.
Le sujet du dossier médical du patient est un autre sujet, car il n’y a souvent pas d’examen de suivi. Par exemple, il est courant de répéter les mêmes études lorsque changez votre médecin. Il y avait un test de santé intéressant aux États-Unis. L’objectif était de permettre au patient, devenu propriétaire de son dossier médical, de faire un véritable renversement de la situation, puisqu’il est généralement l’objet le plus motivant de sa propre santé.
Devrions-nous rester optimistes ?
M.F. : Oui, parce que la très bonne nouvelle est que l’hôpital a retenu qu’il était au point de rencontre d’une crise très difficile, avec un grand besoin de réanimation. Le système a fait preuve de souplesse et d’engagement, avec un travail considérable de la part des équipes. Mais nous devons éviter de demander des surplus à l’hôpital, faire attention à la prévention et compter davantage sur la médecine urbaine. On a trop de réflexe pour aller à l’hôpital. La crise a enfin permis aux enseignants de santé publique de parler dans les médias. vous sont-ils ceux qui pensent à la propagation de l’épidémie. Il est donc important que cette discipline soit plus appréciée et écoutée.
Entretien par Anneflorin